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アマゾンの物流戦略はここまで徹底している


お馴染みのアマゾンのダンボール。すっかり日本人の生活にも溶け込んだ感がある(撮影:梅谷 秀司)

宅配会社を分散化し、UPS依存から脱却

アマゾンはその売り上げ拡大の歴史の中で、利用する宅配会社の数を増やしてきています。

アマゾンのミッションの1つは「カスタマーセントリック」=「顧客中心主義」です。

購入したお客様に届けられないという事態に陥らないよう、中長期の視点から運べるキャパシティを増やしてきました。

拙著『アマゾン、ニトリ、ZARA…… すごい物流戦略 』で解説しているように、私は米国で数多くのネット通販物流センターを直接見てきましたが、そのほとんどがUPSを9割以上利用していました。

アマゾンの出荷量が今後も増加していくだろうと考えたUPSは「これ以上運べない」と音を上げ、その結果、アマゾンはFedEx(フェデックス)を多く使うようになりました。その後、競争力の強化という意味あいからも、ラストワンマイル(お客さんの手元に届けるための最終のルート)の分散化を図っています。

その一例が、宅配便シェア第3位のUSPS(アメリカ郵便公社)の活用です。USPSは業界3番手というものの、上位2社に比べて物流品質で大きく劣る、というのがアメリカでの評価でした。

一方、住宅地への配達は、郵便物もあるため、密度が高く、低コストだという利点があります。このメリットを活かし、マイナス面を最小限に抑えるために、USPS専用の仕分けセンターを用意し、USPSは最寄りの郵便局からユーザーの手元まで届けるだけですむ体制を作り上げました。またUSPSは労働組合が強く、従来、土日の配送は行っていなかったのですが、この体制構築により、アマゾンの荷物については土日配送も可能になりました。

多少、品質に問題があったとしても、アマゾンが構築する先進のシステムにより、USPSが抱えるそのマイナス面は十分にカバーすることができ、そればかりか、土日配送という追加サービスを引き出し戦力化しました。アマゾンの高速PDCAサイクルで、USPSは、その品質を上げることができたのです。

さらに、特定の州を中心として輸送ネットワークを持つ地域限定の宅配便事業者である、地域宅配会社も活用するようになりました。

そうした結果、2012年時点で、アメリカ・アマゾンが利用している宅配会社の割合は、UPSが30%、FedExが17%、USPSが35%、地域宅配会社18%となり、UPS依存から大きく脱却することができたのです。

このようにアマゾンはカスタマーセントリック経営の考えに基づき、たとえ宅配個数が急増しても顧客に届けるという強い決意から、「上位2社依存からの脱却、地域宅配会社やUSPSの活用」という策を実行してきました。

物流版ウーバー「アマゾンフレックス」

2012年に入ると、アマゾンはまた新たな展開を図ります。

今度は、アマゾンユーザーが多く住むエリアに独自の配送センターであるフルフィルメントセンター(FC)を積極的に設けるようになったのです。消費立地型への戦略転換をしたのです。

この2012年は、アマゾンが初めて消費税の高いカリフォルニアにフルフィルメントセンターを作った年です。消費税よりお届けスピードを優先したのです。

物流センターが、ユーザーから離れた立地にあると、当然ながらユーザーに届けるまで時間がかかります。その時間を短縮するために、消費立地型の物流センターを開設したのです。また、これにより、地域宅配会社の利用もしやすくなりました。

さらにアマゾンは、生鮮食品の即時配達サービス「アマゾンフレッシュ」、最短1時間配送の「プライムナウ」を立ち上げるにあたって、既存の宅配事業者では対応が難しかったことから、自前の配送体制の構築を図りました。消費立地をさらに追求した“超”消費立地型の物流センターを開設したのです。

2015年の繁忙期からは、一般人の空き時間を利用して配送を行ってもらうという「アマゾンフレックス」も導入しています。物流版ウーバー(Uber)と言われるように、「この時間だったら運べますよ」という一般の人をスマホアプリ上でマッチングさせ、お客さんのもとに購入商品を届けてもらうもので、時給が普通の配送会社のアルバイトに比べ高く設定されていることもあって、競争倍率はかなり高いようです。

アマゾンのジェフ・ベゾス氏は、初期のころからUberに個人的に出資しており、また、同社にアマゾンのグローバル担当役員が移籍してそのノウハウを吸収し、アマゾンフレックスの導入前に戻ったりもしています。

自分で車を持っていればエントリーできますから、子どもを幼稚園に預けている間に配送する主婦、失業中の人、起業の準備中で時間のある若者など、さまざまな人がアマゾンの配達に関わっています。実際に現地のプライムナウの拠点でプリウスやスバルなどの車が積み込みを待っている様子を見ました。通勤の帰り道に宅配の仕事をするようなこともできるので、都合のいい副業にもなります。

日本では2016年9月、ヤマト運輸で宅配ドライバーの採用が進まなくなりました。そのまま、最繁忙期の12月に突入するわけにもいかず、これまで徹底されてきた「顧客との接点は自社の従業員」という教えが破られました。それでも、サービス残業問題も露呈し、2017年3月に「ヤマトショック」として、多くの消費者にその窮状が知られることになりました。

このヤマトショックはその後、ほかの宅配事業者の便乗値上げもあったり、遅配を叩かれたりして、「宅配クライシス」と名を変えました。

そしてアマゾンも、ヤマト運輸の最大荷主として、他人事でなく、大幅値上げと総量規制を受けることになりました。誰もが、アマゾンが危機的状況に陥ると言っていましたが、私は「アマゾンは、どんな努力をしても乗り切る」と言っていました。そして、実際にそのとおりになりました。

ではどうやって、アマゾンは宅配クライシスを乗り切ったのでしょうか?

地域宅配会社利用が増加

興味深いデータが、ウケトル(再配達問題解決アプリ)から出てきました。2017年4月と2018年4月のアマゾンの宅配会社の利用率です。アマゾンはヤマト運輸への委託比率を71%から49%に減らし、地域宅配会社(デリバリープロバイダ)への利用を5%から20%に増やしたということがわかりました。それまで、日本郵便の利用を大きく増やしたと言われていましたが、そうではなかったことがわかりました。


2017年にも私はメディアで言っていましたが、2015年11月から始まったプライムナウは、このヤマトショックを予見して展開したんだろうと思っています。


実際に、この決断がなければ、宅配クライシスをアマゾンは乗り切ることができなかったでしょう。日本のアマゾンは当日配送サービスや、1時間以内配送のプライムナウを展開しながら、ヤマト運輸以外の宅配事業者、とりわけ地域宅配会社の活用を進めてきました。

現在、プライムナウは7社の物流会社を地域宅配会社として育成し、提供エリアを着実に広げています。アメリカではUPSから始まった総量規制を乗り切り、FedExとの取引拡大、地域宅配会社の開拓、USPSとの取引、そして、新たな配送方法の構築に努めてきたアマゾンですから、この宅配ショックを予見し、乗り切る手も着実に打ったのです。

このように、アマゾンは、ロジスティクスカンパニーだとジェフ・ベゾスが言うように、ロジスティクスへの投資を続けています。これによって、アメリカ、日本、ヨーロッパだけでなく、多くの国の小売業界を制覇していくことでしょう。

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